Durante años, Mario Elsner creyó que estar al frente de un equipo significaba tener respuestas para todo. Tomar decisiones, resolver problemas, supervisar cada detalle. Pasó más de 25 años dirigiendo negocios y equipos en México, Brasil, Colombia y Ecuador. Las cosas funcionaban, y quizá por eso tardó tanto en cuestionar su manera de dirigir.
Con el tiempo entendió que un jefe puede estar tan ocupado resolviendo los problemas de los demás que termina sin reconocer los propios.
De esa experiencia nació Liderazgo Incómodo™, una propuesta que ha llevado a más de 150 conferencias y programas. También es autor de De Jefe a Líder Impactante, un libro que invita a hacerse una pregunta que pocos disfrutan: ¿qué estoy haciendo yo para que las cosas sigan igual?
Elsner plantea cuatro pasos: reconocer, reencuadrar, influir y ejecutar. El primero exige mirarse con cierta honestidad. El segundo, cuestionar esas costumbres que sobreviven bajo el argumento de que «siempre se ha hecho así». Después viene aprender a influir sin imponer, entendiendo que tener razón no garantiza que los demás quieran escucharnos. Finalmente, llevar todo eso a la práctica, porque de poco sirve hablar de cambios si el lunes siguiente seguimos haciendo exactamente lo mismo.
Hay algo particularmente interesante en su manera de entender la delegación. Elsner reconoce que durante mucho tiempo revisarlo todo le parecía una muestra de compromiso. Hoy admite que también había algo de ego. Nos gusta sentirnos indispensables, aunque pocas veces queramos reconocerlo. El problema es que esa necesidad termina por limitar tanto al jefe como a su equipo.
A los líderes jóvenes les aconseja no enamorarse de aquello que los hizo exitosos. El fracaso suele obligarnos a revisar nuestras decisiones; el éxito, en cambio, puede hacernos creer que ya encontramos la fórmula definitiva.
Un buen líder no necesita que todos estén de acuerdo con él, sino contar con personas capaces de cuestionarlo y tener la disposición de escucharlas.
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