Susana Cohen ha construido su especialidad en un territorio que pocas empresas consideran estratégico hasta que aparece un problema: anticipar riesgos regulatorios, ordenar procesos y preparar a una organización para responder ante autoridades, retailers, consumidores e inversionistas. Su visión plantea una lectura distinta del compliance: no como trámite, sino como capacidad de gestión.

Una empresa puede tener ventas, reconocimiento, una comunidad creciente y hasta interés de inversionistas y, aun así, estar construida sobre una operación vulnerable. Esa es una de las contradicciones que Susana Cohen encuentra con frecuencia en su práctica profesional.

Abogada, empresaria y especialista en regulación, Cohen ha desarrollado un modelo de asesoría que observa a las compañías desde un punto menos visible que las ventas o el marketing: qué tan preparada está realmente una organización para sostener todo aquello que está construyendo.

La diferencia parece menor, pero cambia por completo la conversación.

Porque una empresa no solamente tiene que saber vender. Tiene que poder demostrar cómo fabrica, qué comunica, bajo qué condiciones opera, quiénes son sus proveedores y qué mecanismos internos tiene para responder cuando algo se sale del plan.

La regulación también revela la calidad de una empresa

Uno de los puntos más interesantes de la lectura de Cohen es que los permisos constituyen apenas una parte del problema.

La regulación puede alcanzar simultáneamente al producto, al establecimiento donde se fabrica, al personal, la comunicación comercial y los procesos internos.

Una compañía puede contar con un producto autorizado y, al mismo tiempo, presentar deficiencias en su operación. Puede tener un buen etiquetado y fallar en Protección Civil. Puede ofrecer una promoción perfectamente válida, pero no contar con mecanismos para cumplir exactamente aquello que prometió.

Ahí aparece un concepto empresarial mucho más amplio: la consistencia.

Cohen sostiene que las visitas de verificación tienen justamente esa lógica. La autoridad no necesariamente quiere revisar a una empresa cuando todo está preparado para recibirla; busca comprobar cómo funciona en condiciones ordinarias. Por eso estas inspecciones pueden ocurrir sin previo aviso y también detonarse por denuncias de consumidores o competidores.

Para una empresa, la pregunta deja entonces de ser “¿tenemos los documentos?” y se transforma en “¿operamos todos los días como dicen nuestros documentos?”.

Ese cambio de enfoque es especialmente relevante para las pymes.

De emprendimiento a organización

Existe una etapa en la vida de muchos negocios donde la informalidad deja de ser funcional.

El restaurante que abre una segunda sucursal, la marca que comienza a producir mayores volúmenes, el producto que pasa de venderse entre conocidos a buscar espacio en un retailer o el emprendimiento que recibe la atención de un inversionista atraviesan el mismo momento: ya no pueden depender únicamente del conocimiento del fundador.

Necesitan procesos.

Cohen explica que las obligaciones fundamentales no desaparecen por el tamaño de una compañía. Puede haber diferencias según superficie, número de empleados o tipo de instalación, pero la lógica de protección al consumidor y cumplimiento sigue presente tanto en una operación pequeña como en una corporación.

Por eso crecer sin ordenar primero la estructura termina generando una especie de deuda regulatoria.

Regular una primera unidad puede ser manejable. Descubrir, después de abrir veinte establecimientos, que los mismos errores se reprodujeron en todos ellos transforma el problema en una contingencia empresarial.

Esa quizá sea una de las aportaciones menos evidentes del trabajo de Cohen: ayudar a que el crecimiento no multiplique también los errores.

El mercado también vigila

La autoridad ya no es el único actor que obliga a una empresa a demostrar orden.

Los grandes retailers funcionan como un filtro adicional. Cadenas como Costco, Walmart o Soriana tienen incentivos propios para revisar proveedores porque colocar un producto irregular en sus anaqueles también representa un riesgo para ellos.

En la entrevista, Cohen explica cómo ciertos compradores llegan incluso a realizar auditorías sobre instalaciones, fabricación, documentación y etiquetado antes de permitir que una marca entre a su ecosistema comercial.

Lo mismo ocurre con inversionistas profesionales.

Una empresa puede tener una historia atractiva y buenos números, pero si detrás de ellos aparecen procesos débiles o autorizaciones incompletas, el riesgo modifica automáticamente la conversación.

En ese sentido, la regulación comienza a funcionar como una especie de examen de madurez empresarial.

La reputación empieza mucho antes de una crisis

Otro terreno donde Cohen identifica vulnerabilidades está en la comunicación.

No todo problema regulatorio nace de un producto mal fabricado. Algunos empiezan en una frase.

Promociones, beneficios, características y mensajes publicitarios deben poder sostenerse. Incluso los llamados disclaimers tienen criterios específicos; la letra pequeña no funciona como una licencia para prometer cualquier cosa.

Para las empresas que hoy viven en Instagram, TikTok y marketplaces, esto obliga a repensar la relación entre marketing y operación. La campaña ya no puede desarrollarse completamente separada de quienes conocen la regulación y las capacidades reales del producto.

Una promesa comercial también es un compromiso empresarial.

Y existe todavía una dimensión más profunda en la filosofía con la que Cohen trabaja: la cultura interna.

Durante la entrevista habla de construir dentro de las empresas una suerte de “estado de derecho interno”, donde la organización establezca qué prácticas está dispuesta a tolerar y cuáles no, incluso frente a problemas como la corrupción en procesos de verificación.

La idea resulta particularmente poderosa porque traslada la regulación del escritorio del abogado a la cultura de la compañía.

Ahí está quizá la verdadera especialidad que Susana Cohen ha ido construyendo como empresaria: no solamente interpretar reglas, sino convertirlas en decisiones.

Porque una organización preparada no es la que nunca enfrenta una inspección, una denuncia o un cambio regulatorio. Es aquella que, cuando ocurre, sabe exactamente cómo responder.

Y en un entorno empresarial cada vez más expuesto a consumidores, plataformas, inversionistas y autoridades, esa capacidad de respuesta también empieza a convertirse en una ventaja de negocio.

Patriot Aviation celebró la primera edición de Private Sky Club, un desayuno creado para presentar la marca y acercar a sus invitados a una nueva perspectiva sobre la manera en que hoy se vive la aviación privada en México.

Con más de 20 años de experiencia, Patriot Aviation ha construido una propuesta basada en vuelos a la medida, dentro y fuera del país. Cada viaje parte de tres elementos esenciales —una ruta, una fecha y el número de pasajeros— para después encontrar la aeronave adecuada y coordinar cada detalle necesario para hacer del trayecto una experiencia eficiente y personalizada.

Los números reflejan la dimensión de sus operaciones. Durante 2025, Patriot Aviation realizó 2,400 operaciones y acumuló más de 4,000 horas de vuelo. En ese periodo trasladó a 15,000 pasajeros a 150 destinos, recorriendo 2.2 millones de kilómetros, una distancia equivalente a dar más de 56 vueltas a la Tierra.

Su flota, integrada por más de 15 aeronaves entre Light Jets, Midsize Jets y Heavy Jets, permite adaptar cada vuelo a diferentes necesidades. Desde una escapada de fin de semana o unas vacaciones en familia, hasta viajes de trabajo, rutas multidestino o trayectos internacionales, la compañía busca ofrecer una alternativa acorde con cada itinerario.

Pero la experiencia de Patriot comienza mucho antes de abordar. En Toluca, su FBO cuenta con salas privadas, espacios de trabajo, lounge ejecutivo y áreas de descanso, además de atención personalizada las 24 horas. Un concepto diseñado para que el paso por el aeropuerto sea tan cómodo y fluido como el propio vuelo.

Dentro de su propuesta también destacan los empty legs, vuelos disponibles cuando una aeronave debe trasladarse vacía para realizar otra operación. Al contar con una ruta y horario previamente establecidos, esta alternativa puede resultar especialmente atractiva para viajeros con mayor flexibilidad.

Con esta primera edición de Private Sky Club, Patriot Aviation abrió un espacio para compartir de cerca las posibilidades que ofrece la aviación privada contemporánea. Más allá de los viajes de negocios o de las grandes distancias, se trata de una industria que responde cada vez más a nuevas formas de viajar: con flexibilidad, eficiencia y una atención verdaderamente personalizada.

En ese sentido, Patriot Aviation plantea una visión donde volar en privado no es únicamente llegar a un destino, sino diseñar la manera de llegar a él.

Hubo una época en la que el éxito profesional tenía una fórmula bastante clara. Conseguir un empleo estable, permanecer muchos años en la misma empresa, subir escalones dentro de la organización y esperar una jubilación tranquila era, prácticamente, el objetivo de toda una generación.

Hoy esa conversación cambió.

Las nuevas generaciones no necesariamente buscan un mejor escritorio; buscan una mejor calidad de vida.

Y esa diferencia está modificando industrias completas.

Cada vez resulta más común encontrar diseñadores, estrategas, desarrolladores, consultores, creativos, especialistas en inteligencia artificial, arquitectos o comunicólogos que prefieren construir una cartera de clientes antes que depender de un solo empleador. No porque rechacen el trabajo corporativo, sino porque comenzaron a valorar otros activos que hace algunos años ni siquiera aparecían en la conversación.

El primero es el tiempo.

Poder decidir a qué hora comenzar el día, evitar dos o tres horas de tráfico, trabajar cerca de casa o incluso desde otra ciudad representa una mejora inmediata en la calidad de vida. Ese tiempo recuperado suele convertirse en horas para hacer ejercicio, estudiar, convivir con la familia, viajar o simplemente descansar.

Después aparece el espacio.

El trabajo híbrido y remoto también ha cambiado la forma en que las personas entienden las ciudades. Ya no siempre es indispensable vivir a unos minutos del corporativo más importante. Hoy muchos profesionales eligen colonias con mejor calidad de vida, más áreas verdes, menor estrés o incluso ciudades más pequeñas donde el costo de vivir es considerablemente menor.

Pero quizá el cambio más profundo sea psicológico.

Durante décadas el prestigio estaba asociado al nombre de la empresa para la que trabajabas.

Hoy comienza a relacionarse con la reputación personal.

Un consultor reconocido, un creador de contenido especializado, un estratega independiente o un profesional con una marca personal sólida pueden generar oportunidades sin depender necesariamente de una organización. La confianza dejó de construirse únicamente a través de una tarjeta de presentación; ahora también se construye mediante conocimiento, comunidad y presencia digital.

Sin embargo, la libertad tiene un precio.

No existe aguinaldo garantizado.

No hay vacaciones pagadas.

No existe un ingreso fijo cada quincena.

Los meses buenos pueden ser extraordinarios, pero también existen periodos donde la incertidumbre forma parte del trabajo. Ser independiente implica aprender de ventas, administración, impuestos, negociación, marketing y planeación financiera, además de dominar la propia profesión.

Paradójicamente, muchos freelancers terminan trabajando más horas que cuando eran empleados.

La diferencia es que esas horas responden a un proyecto propio y no únicamente al crecimiento de una empresa ajena.

Esta transformación también tiene un componente generacional.

Diversos estudios sobre tendencias laborales muestran que Millennials y Generación Z otorgan mayor importancia a la flexibilidad, el bienestar y el equilibrio entre vida personal y trabajo que generaciones anteriores. El salario sigue siendo importante, pero dejó de ser el único indicador para aceptar o permanecer en un empleo. Factores como autonomía, aprendizaje continuo, propósito y libertad de decisión se han convertido en variables cada vez más determinantes.

Eso explica por qué hoy vemos profesionales combinando consultoría, emprendimientos, contenido digital, conferencias, asesorías y proyectos temporales en lugar de apostar por una sola fuente de ingresos.

No significa que el modelo tradicional haya desaparecido.

Simplemente dejó de ser la única definición posible del éxito.

Quizá el verdadero lujo de esta década no sea tener la oficina más grande ni el puesto más alto.

Tal vez sea algo mucho más sencillo.

Poder decidir dónde trabajar.

Con quién trabajar.

En qué proyectos invertir nuestro talento.

Y, sobre todo, tener la libertad de diseñar una vida que no necesite escaparse de ella cada viernes por la tarde.

Porque al final, la mayor riqueza profesional ya no siempre se mide por el tamaño del salario, sino por la cantidad de decisiones que una persona puede tomar sobre su propio tiempo.

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