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Fernando Estrada: convertir la inclusión en una estrategia de crecimiento para México
Durante años, hablar de discapacidad en el ámbito empresarial estuvo asociado principalmente con la responsabilidad social y el asistencialismo. Fernando Estrada ha dedicado la última década a cambiar esa conversación. Desde su posición como director ejecutivo de Éntrale, Alianza por la Inclusión Laboral de Personas con Discapacidad, ha impulsado una visión distinta: entender la inclusión no como una concesión, sino como una estrategia capaz de generar talento, innovación y valor económico para las empresas y para México.
La historia de Estrada con la inclusión laboral no comenzó a partir de una experiencia personal con la discapacidad. Su motivación nació de una convicción más amplia: contribuir a construir un México con mejores oportunidades. Desde la preparatoria participó en proyectos sociales, entre ellos la creación de Doctor Sonrisas, y posteriormente continuó su formación y trayectoria profesional en la Universidad Anáhuac, el sector farmacéutico, recursos humanos y programas vinculados con el acceso a medicamentos.
Ese recorrido le permitió conocer distintas dimensiones de las organizaciones y, al mismo tiempo, identificar un reto que iba más allá de las buenas intenciones: ¿cómo lograr que la inclusión se convierta en una práctica sostenible dentro de las empresas? La respuesta que ha construido a lo largo de los años parte de una idea sencilla, pero todavía transformadora: las personas con discapacidad deben tener la oportunidad de competir por un puesto a partir de su talento y capacidades, y no ser consideradas únicamente desde su condición.
De la responsabilidad social a la estrategia de negocio
Hoy, Estrada encabeza Éntrale, una organización creada por el Consejo Mexicano de Negocios para transformar las prácticas, políticas y culturas empresariales alrededor de la inclusión laboral. Bajo su liderazgo, el mensaje de la organización ha buscado llegar directamente a quienes toman las decisiones dentro de las compañías: directores generales, líderes de recursos humanos y responsables financieros.
La apuesta de Éntrale consiste en cambiar el enfoque. Contratar a una persona con discapacidad no debería ser visto como un acto filantrópico, sino como una decisión empresarial sustentada en el talento, las competencias y la aportación que esa persona puede hacer al negocio.
Esta transformación también se refleja en la escala que ha alcanzado la organización. Lo que comenzó con un grupo inicial de empresas se ha convertido en una red de más de 700 organizaciones y ha documentado más de 67,000 vinculaciones laborales. Detrás de estas cifras existe, sin embargo, un reto mucho más profundo: modificar procesos de selección, eliminar prejuicios y crear condiciones para que una persona pueda demostrar lo que es capaz de hacer.
Para Estrada, ahí está una de las claves del cambio. La inclusión no consiste simplemente en abrir una vacante, sino en revisar los mecanismos que históricamente han impedido que determinados talentos siquiera lleguen a competir por ella.
Éntrale: construir una nueva conversación empresarial
Uno de los principales aportes de Éntrale ha sido llevar la conversación sobre discapacidad fuera del terreno exclusivamente social y colocarla también en el ámbito económico. La organización ha buscado generar datos que permitan a las empresas dimensionar el impacto real de la discapacidad y entender que se trata de un tema que atraviesa a una parte significativa de la sociedad mexicana.
Un estudio reciente impulsado por Éntrale estimó que los hogares donde vive una persona con discapacidad generan alrededor de 3.4 billones de pesos en gasto anual. El dato apunta a una realidad que todavía no todas las compañías han incorporado en sus estrategias: la discapacidad no representa un mercado marginal, sino una realidad presente en cerca de la mitad de los hogares mexicanos y, por tanto, una oportunidad económica que las empresas pueden estar dejando pasar.
Esta perspectiva explica buena parte del enfoque de Estrada. Para él, hablar de inclusión también significa hablar de consumidores, talento, productividad, innovación y crecimiento. La pregunta deja de ser cuánto cuesta incluir y comienza a ser cuánto pierde una empresa cuando excluye.
Una nueva etapa para Éntrale
Al llegar a su primera década, Éntrale prepara una nueva etapa enfocada en investigación, medición y herramientas que permitan a las empresas tomar mejores decisiones. Entre sus proyectos se encuentran un índice estatal que busca identificar la relación entre el talento disponible y la demanda laboral, estudios sobre el costo fiscal de la exclusión y una plataforma para medir en tiempo real el impacto y el retorno de los programas corporativos de inclusión.
La organización también busca involucrar de manera más directa a la alta dirección empresarial, con la intención de reunir a 200 CEO para firmar un manifiesto que coloque la inclusión como parte de las decisiones estratégicas de las compañías. El objetivo es que el tema deje de depender únicamente de iniciativas aisladas de recursos humanos o responsabilidad social y se convierta en una prioridad de negocio.
Tecnología e inteligencia artificial: una oportunidad con riesgos
Estrada también identifica en la inteligencia artificial una herramienta con un enorme potencial, aunque no exenta de riesgos. La misma tecnología que puede reproducir sesgos y automatizar formas de exclusión también puede facilitar herramientas de accesibilidad, como subtítulos, audiodescripciones, interpretación de lengua de señas y ajustes razonables de menor costo.
La diferencia, desde su perspectiva, estará en el propósito con el que las empresas utilicen estas herramientas. La tecnología puede utilizarse para reemplazar personas o, por el contrario, para ampliar sus capacidades y permitir que más personas participen plenamente en el mundo laboral.
Esta visión es consistente con el planteamiento que Estrada ha desarrollado al frente de Éntrale: la inclusión debe estar vinculada con la capacidad de una organización para aprovechar mejor el talento que ya existe.
El reto no es encontrar talento, sino dejar de excluirlo
Después de una década de trabajo, la definición de inclusión que propone Fernando Estrada es más amplia que simplemente contratar personas con discapacidad. Una empresa verdaderamente incluyente es aquella en la que cualquier persona puede sentirse valorada, participar, crecer y desarrollar su talento.
Esa visión resume también el camino que ha recorrido Éntrale: pasar de la intención a la acción, de la filantropía a la estrategia y de los discursos a la medición de resultados.
El desafío para México, en ese sentido, no parece estar en descubrir capacidades que no existen. El talento ya está ahí. Lo que hace falta es transformar las estructuras, los prejuicios y las prácticas que todavía impiden que pueda participar plenamente.
Y esa es, quizá, la idea central detrás del trabajo de Fernando Estrada: México no necesita descubrir nuevas capacidades; necesita dejar de excluir las que ya existen.
La energía suele aparecer en los estados financieros de las empresas como una línea inevitable: un costo operativo necesario para mantener encendida la producción. Sin embargo, en una economía marcada por la relocalización de cadenas de suministro, la expansión manufacturera y la presión por reducir emisiones, esa lectura resulta insuficiente. La energía es hoy infraestructura, resiliencia, productividad, calidad de producto y capacidad de crecimiento.
Ese es el espacio que Atera busca ocupar en México. La compañía anunció una inversión de USD 500 millones durante los próximos cinco años para desarrollar soluciones dirigidas a grandes consumidores industriales. Su llegada pone el foco inicial en Nuevo León, Coahuila, Guanajuato y Querétaro, aunque su objetivo es atender todo el territorio nacional.
Detrás de Atera hay dos socios que explican su foco. Brookfield, uno de los mayores gestores de infraestructura y transición energética del mundo, con más de USD 1 billón en activos administrados en más de 25 países, aporta la capacidad financiera y la visión global necesarias para sostener una apuesta de este tamaño. Celsia, la empresa de energía del Grupo Argos, suma más de una década de experiencia desarrollando soluciones de eficiencia energética para la industria latinoamericana —terreno donde Atera nació como uno de sus intraemprendimientos más consolidados—. Esa combinación ya tiene historial: en Colombia, Panamá, Honduras y Perú, Atera acumula cerca de 200 MW instalados en proyectos de generación distribuida y más de USD 47 millones en ahorros generados para clientes industriales.
“México es nuestra punta de lanza”, explica Luis Felipe Vélez Restrepo, director general de Atera. La elección responde al tamaño del mercado y a la velocidad de su transformación. El país enfrenta una tensión decisiva: la demanda industrial crece y la infraestructura energética debe expandirse al mismo ritmo. La planeación oficial vincula el aumento esperado del consumo con la inversión y la relocalización productiva; para la zona de Querétaro, por ejemplo, proyecta un crecimiento medio anual de 7.7% en la demanda máxima entre 2025 y 2039. Para México, Vélez no llega a construir una tesis desde cero; llega a escalar una que ya funciona.
La propuesta se articula bajo el modelo Energy as a Service, o Energía como Servicio. En lugar de pedir a una empresa que compre equipos, coordine proveedores, estructure el financiamiento y asuma la operación técnica, Atera diagnostica el proceso industrial, diseña la solución, invierte en los activos, construye la infraestructura y la opera durante contratos de largo plazo.
El cliente paga por el energético que recibe (electricidad, aire comprimido, calor, frío o respaldo) y concentra su capital y talento en el núcleo de su negocio. “Nosotros hacemos el diagnóstico energético, la ingeniería del proyecto, lo construimos y operamos. El empresario no invierte y, al mismo tiempo, reduce su consumo energético y su huella de carbono”, resume Vélez.
El modelo resuelve una paradoja común en la industria latinoamericana. Las compañías suelen actualizar sus equipos centrales de producción, porque ahí reside su conocimiento. No siempre ocurre lo mismo con compresores, calderas, motores, sistemas de enfriamiento y otros equipos auxiliares, que pueden quedar fuera de los ciclos prioritarios de inversión.
Atera entra en ese territorio: identifica qué sistemas utilizan más energía, plantea una reconversión tecnológica y se compromete con niveles de servicio. No se limita a instalar equipos; asume la responsabilidad de entregar la potencia, temperatura, presión o disponibilidad que la planta requiere.
“La energía debe dejar de ser un factor que limite la expansión y convertirse en una ventaja estratégica.”
La eficiencia energética suele comunicarse desde el ahorro, pero su impacto puede ser más amplio. Vélez utiliza el caso de la industria del vidrio: después del horno, uno de los sistemas de mayor consumo es el aire comprimido empleado para formar las botellas. Una reconversión integral puede reducir alrededor de 30% el consumo de ese sistema; además, la tecnología moderna disminuye partículas en la distribución del aire, mejora la calidad del producto y reduce el material rechazado.
La ganancia aparece en la continuidad operativa, el rendimiento de los activos, la calidad y la reducción de desperdicios. En sectores como acero, papel, vidrio, alimentos, bebidas o centros de datos, donde la energía representa una parte relevante del costo, una mejora técnica puede modificar la estructura de producción.
El portafolio de Atera se concentra en tres frentes: energía solar y almacenamiento; procesos térmicos eficientes (calor, frío, recuperación y cogeneración); y aire comprimido. Su modelo combina ingeniería, monitoreo y operación continua. Cada kilowatt-hora evitado mediante eficiencia reduce la necesidad de generar, transportar y consumir energía adicional. Cada fuga corregida, proceso térmico optimizado o sistema modernizado puede traducirse en menores emisiones. La autogeneración, particularmente cuando integra fuentes solares, almacenamiento y respaldo, también mejoran la resiliencia de una planta.
La planeación energética nacional estima que la generación distribuida fotovoltaica podría pasar de 5,359 MW en 2025 a 14,432 MW en 2039, con un crecimiento promedio anual de 8.2%. El documento gubernamental relaciona su expansión con menores costos, mayor confiabilidad, mejor calidad de la energía y reducción de emisiones contaminantes. La descarbonización no debe plantearse como una obligación desconectada del negocio, sino como valor medible. “Utilizando inteligentemente los recursos energéticos ayudamos a las industrias a ser más competitivas y a tener un impacto positivo en el medio ambiente”, afirma Vélez.
“Velocidad con propósito.”
Atera incorpora inteligencia artificial en la identificación de oportunidades y el diseño de soluciones. La tecnología conecta su experiencia acumulada con bases de conocimiento más amplias, acelera análisis y aumenta la precisión. Pero Vélez evita presentarla como sustituto del criterio técnico.
“La inteligencia artificial puede conocer experiencias globales; lo que no tiene son nuestros propios aprendizajes”, explica. En una industria donde cada planta posee procesos y riesgos distintos, la personalización sigue dependiendo de equipos capaces de entender al cliente.
Esa visión también define la cultura interna: comunicación abierta, aprendizaje continuo, orientación a resultados y velocidad con propósito. Vélez describe a Atera como una compañía multicultural antes que multinacional, sin fronteras físicas rígidas y con una promesa hacia su talento: ofrecer un espacio donde las personas puedan construir sus sueños profesionales.
Un legado más allá de la red
La trayectoria de Vélez ayuda a entender a sus metas. En 2015 ocupaba una vicepresidencia comercial en la industria del vidrio cuando fue invitado a un proyecto de transformación energética en Celsia. Renunció antes de recibir una oferta formal. No conocía todavía las condiciones económicas; tenía la convicción de que podía contribuir a cambiar un sector que llevaba décadas operando bajo la misma lógica.
Desde entonces conserva una idea escrita: liderar la transición de las industrias latinoamericanas hacia una menor dependencia de las redes tradicionales. No significa negar la importancia del sistema centralizado, sino imaginar un futuro en el que cada empresa pueda acceder a la energía más eficiente, conveniente y económica para su operación.
“Cada industria debería poder acceder a la energía que mejor le convenga.”
México será la prueba de escala para esa visión. Atera llega con capital, experiencia regional y una propuesta diseñada para eliminar una de las principales barreras de modernización: la necesidad de que el cliente financie y opere por sí mismo la transformación.
En el nuevo mapa industrial, la ventaja competitiva no dependerá únicamente de ubicación, talento o acceso a mercados. También dependerá de quién tenga energía suficiente, confiable, eficiente y sostenible para crecer. Atera quiere asegurarse de que, para la industria mexicana, esa energía no sea el límite, sino el punto de partida.
Mientras muchas empresas siguen preguntándose cómo incorporar la inteligencia artificial a sus operaciones, Norberto Maldonado lleva años demostrando que la verdadera ventaja competitiva no está en adoptar la tecnología por tendencia, sino en utilizarla para resolver problemas reales, optimizar procesos y generar valor sostenible.
Empresario, conferencista y filántropo mexicano, ha construido una trayectoria de más de 18 años impulsando proyectos de tecnología, inteligencia artificial, ciberseguridad, comunicaciones y consultoría estratégica. Como socio fundador de Sellcom Solutions, ha liderado la expansión de la empresa en México y España, desarrollando soluciones para industrias tan diversas como FinTech, hospitalidad de lujo, logística, salud, minería y construcción.
Su formación reúne una licenciatura en Administración de Tecnologías de la Información con especialidad en Inteligencia de Negocios por el Tecnológico de Monterrey, una maestría en Finanzas por la Universidad Anáhuac, un Executive MBA por el IPADE y estudios en negociación por Harvard Business School. Sin embargo, para Maldonado, el conocimiento solo cobra sentido cuando se traduce en resultados.
“La tecnología no es el fin; es el medio para resolver necesidades que muchas veces el mercado aún no ha atendido.”
Esa filosofía ha guiado cada uno de sus proyectos. Más que desarrollar herramientas tecnológicas, busca identificar retos operativos, entender las necesidades de cada industria y construir soluciones escalables que generen impacto medible.
Actualmente concentra sus esfuerzos en el aprovechamiento estratégico de los datos, la implementación responsable de inteligencia artificial y el desarrollo de plataformas aplicadas a sectores como salud, seguridad industrial, recursos humanos, logística, educación y gobierno. Entre sus iniciativas destacan soluciones de ciberseguridad, expedientes clínicos electrónicos, plataformas inteligentes para optimización de procesos y cascos con tecnología aplicada para minería y construcción.
Desde su perspectiva, Latinoamérica atraviesa un momento decisivo. Aunque la región difícilmente competirá en la fabricación de hardware, sí tiene la oportunidad de convertirse en referente en inteligencia aplicada.
“Nuestro valor no está únicamente en consumir tecnología, sino en transformar los datos en mejores decisiones.”
Para Maldonado, la información se ha convertido en uno de los activos más valiosos para las organizaciones. Quienes sepan protegerla, analizarla y convertirla en conocimiento tendrán una ventaja competitiva difícil de igualar.
La salud digital es uno de los mejores ejemplos de ese potencial. A través de expedientes clínicos electrónicos, la información puede utilizarse para identificar patrones, anticipar riesgos y fortalecer la atención médica.
También advierte sobre uno de los errores más frecuentes en la adopción de inteligencia artificial: implementarla por presión del mercado y no como parte de una estrategia empresarial. Sin infraestructura, talento especializado y una sólida cultura de ciberseguridad, una innovación puede convertirse rápidamente en una vulnerabilidad.
Por ello insiste en que la inteligencia artificial no debe entenderse como un reemplazo del talento humano, sino como un acelerador de capacidades.
Su visión empresarial también está estrechamente ligada al impacto social mediante Fundación Kooltivo, Fundación Integrarte y Fundación Manchitas.
Al mirar hacia el futuro, identifica cuatro grandes desafíos: la protección de la información, la ciberseguridad, la sostenibilidad de la infraestructura tecnológica y las implicaciones geopolíticas de los recursos que impulsan la economía digital.
En una época en la que la inteligencia artificial promete acelerar prácticamente todo, Norberto Maldonado propone una visión distinta: avanzar con estrategia antes que con prisa, con propósito antes que por tendencia y con responsabilidad antes que por moda. Porque la verdadera transformación digital no se mide por la tecnología que una organización adquiere, sino por el valor que es capaz de crear con ella. Ahí, sostiene, se definirá el liderazgo de las empresas que marcarán la próxima década.
CRÉDITOS
Fotografías: Alejandro Ibarra
