Liderazgo, proposito y alto rendimiento.
Hay trayectorias profesionales que pueden resumirse con cargos, empresas y años. La de Efraín Mendicuti necesita algo más de contexto. Disney, Google, Twitter, TikTok y Pinterest aparecen en su currículum, sí, pero quizá lo más interesante no está únicamente en haber pasado por algunas de las compañías que ayudaron a transformar la comunicación, la tecnología y la publicidad, sino en haber participado justo cuando muchas de ellas estaban construyendo sus operaciones en México.
“En Google me tocó ser el 16, en Twitter el 3, en TikTok el primero”, recuerda en conversación con The Front.
La frase podría quedarse como una buena anécdota corporativa. Sin embargo, explica bastante bien su perfil: Mendicuti parece sentirse cómodo cuando todavía no existe un manual y hay que construir estructura, cultura, estrategia y equipo prácticamente desde cero.
Su carrera comenzó mucho antes de las redes sociales. En 1995 trabajaba haciendo máscaras de serigrafía para empaques y etiquetas, antes de incorporarse al mundo de las agencias, el marketing directo y posteriormente a los primeros ejercicios de marketing digital en México. Lo que vino después coincidió con varias etapas importantes de transformación de la industria.
Pero hoy la conversación alrededor de Efraín es diferente. Ya no se trata solamente de qué plataforma ayudó a abrir o qué puesto ocupó. Su nuevo territorio está en liderazgo, desarrollo ejecutivo, cultura organizacional y toma de decisiones.
Y todo comienza con una idea bastante incómoda para una época obsesionada con la productividad:
Hacer más no necesariamente significa lograr más.
Tres cosas. No veinte.
Su libro Los GRANDES 3 parte precisamente de ahí.
La metodología comenzó a tomar forma en 2015, mientras trabajaba en Twitter. Como sucede en muchísimas organizaciones, desde las oficinas globales llegaban listas con 15 o 20 objetivos que debían ejecutarse simultáneamente.
El problema no era falta de talento. Era falta de foco.
Mendicuti comenzó entonces a trabajar con una lógica que terminaría reduciendo todas esas prioridades a tres grandes objetivos. La metodología posteriormente se trasladó también a su gestión en TikTok, donde su equipo debía tener claridad sobre tres grandes frentes: talento, negocio y relevancia dentro de la industria.
Su forma de explicarlo es mucho más sencilla:
“Puedes hacer todo lo que quieras. Nada más no lo puedes hacer todo el mismo tiempo.”
Y quizá ahí está una de las razones por las que su discurso funciona. No busca convertir liderazgo en una colección de palabras sofisticadas. Habla de ejecución.
Para él, saber priorizar implica también aceptar algo que a muchos ejecutivos todavía les cuesta bastante: decir que no.
“Priorizar significa decir no a cosas que nos gustarían, para privilegiar aquellas acciones que en verdad nos moverán hacia nuestras metas.”
¿La reunión que realmente mueve el proyecto o la cena donde puedes tomarte la fotografía correcta? ¿El puesto que alimenta el ego o la posición que te acerca verdaderamente a la vida que quieres construir?
Para Mendicuti, una decisión profesional debería responder siempre una pregunta: ¿esto me acerca o me aleja de donde quiero estar?
El líder que no necesita tener todas las respuestas
Otra de las ideas más interesantes de su filosofía rompe con una figura todavía bastante común dentro de las organizaciones: el jefe que cree que debe saberlo todo.
Para Efraín ocurre prácticamente lo contrario.
“Los mejores líderes somos los primeros en admitir que no sabemos lo que no sabemos y que necesitamos rodearnos de personas que nos lo puedan enseñar.”
Cuando habla del equipo que construyó en TikTok lo explica sin demasiadas vueltas: sus vendedores eran mejores vendedores que él.
Y justamente ése era el punto.
Un buen líder no debería contratar personas para demostrar que sabe más que ellas, sino encontrar gente capaz de elevar el nivel completo de la organización.
A eso se suma otro elemento que Mendicuti considera indispensable: la preparación continua.
Actualmente estudia un máster relacionado con neurociencia y alto desempeño y mantiene una rutina constante de lectura y aprendizaje. Su postura frente al desarrollo profesional es clara.
“La pregunta no es qué tan bueno eres hoy, sino qué tan preparado estás para hacer mejor aún mañana.”
La empresa, explica, tiene la responsabilidad de entrenarte para desempeñar correctamente el trabajo para el que te contrató. Prepararte para el siguiente puesto ya es responsabilidad tuya.
Una diferencia pequeña en apariencia, pero enorme cuando hablamos de carrera profesional.
De la simpatía a la compasión
Quizá uno de los conceptos más interesantes de la conversación aparece cuando Mendicuti habla de los distintos niveles de liderazgo.
El primero es la simpatía: el jefe que busca caer bien.
El segundo es la empatía: entender qué está viviendo la otra persona.
Pero él propone un tercero: la compasión.
“La empatía te ayuda a entender lo que la otra persona está sintiendo. La compasión te lleva a hacer algo por esa persona.”
No significa resolverle la vida a todo el equipo. Significa involucrarse en encontrar caminos, generar herramientas y acompañar la solución.
Ahí su visión de liderazgo se vuelve particularmente relevante: resultados y humanidad no tendrían por qué vivir en lados opuestos de la mesa.
Lo que sigue después del corporativo
Hoy Mendicuti está concentrado en una etapa distinta. Su trabajo gira alrededor del coaching ejecutivo, las conferencias, talleres y programas de desarrollo enfocados tanto en individuos como en organizaciones.
Su metodología comienza identificando propósito, capacidades, intereses y prioridades. Incluso utiliza una analogía bastante particular: el “baticinturón virtual”, ese conjunto de experiencias, aprendizajes, libros y competencias que cada persona ha acumulado a lo largo de su vida profesional.
La pregunta entonces deja de ser únicamente “¿qué sabes hacer?” para convertirse en “¿para quién puedes poner eso al servicio y qué tipo de vida quieres construir con ello?”.
Paralelamente, Los GRANDES 3 continúa creciendo. Mendicuti confirmó durante nuestra conversación que trabaja en la versión en inglés, el audiolibro y un segundo libro, además de expandir las distintas líneas de su firma enfocadas en liderazgo y cultura.
Después de una carrera construyendo negocios para algunas de las compañías más influyentes de las últimas décadas, su proyecto actual parece tomar todo ese aprendizaje y convertirlo en algo más personal.
Porque después de tantos años hablando de alcance, crecimiento, audiencias, resultados y market share, su conversación hoy gira alrededor de algo bastante más básico:
tener claridad suficiente para saber qué queremos construir y el marco correcto para dejar fuera todo aquello que no nos lleva hasta ahí.
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