La primera edición de Mexico Jewelry Week reunió en Ciudad de México a diseñadores, empresarios, artesanos y especialistas para discutir desde tecnología y construcción de marca hasta el futuro comercial de una industria que busca mayor proyección internacional.

La joyería mexicana no solo quiere hablar de piedras preciosas, metales y diseño. También quiere hablar de negocio, innovación, propiedad creativa, formación de talento y competitividad internacional.

Esa fue una de las principales conclusiones de la primera edición de Mexico Jewelry Week 2026, celebrada los días 23 y 24 de septiembre en el Museo Interactivo de Economía, MIDE, en el Centro Histórico de la Ciudad de México.

Encabezada por la diseñadora Isela Robles, la nueva plataforma reunió durante dos jornadas a diseñadores, joyeros, artesanos, académicos, especialistas, instituciones educativas y representantes de la industria alrededor de una pregunta: ¿qué significa hoy generar valor dentro del sector joyero?

La organización reportó más de 250 asistentes por jornada y talleres con cupo completo, en una primera edición que combinó conferencias, mesas redondas, espacios comerciales, exhibiciones, networking y una galería dedicada al diseño nacional. 

De una pieza a una industria

Uno de los aciertos de Mexico Jewelry Week fue abordar a la joyería como una cadena productiva y no solamente como un objeto terminado.

La agenda abrió con Lourdes Cázares, presidenta de la Cámara de Joyería de Jalisco; Silvia Singer, directora del MIDE, e Isela Robles. Durante el primer día participaron figuras como Karen Marrún, Mauricio Serrano y Samuel Burstein, quienes discutieron aquello que determina el verdadero valor de una pieza. 

El programa llevó después la conversación hacia terrenos que normalmente permanecen fuera del escaparate.

Edith Medina, de Biology Studio, habló del uso de biomateriales como nuevas alternativas para el diseño, mientras Luis Omar Guerrero, de Arte Joyas, abordó la incorporación de tecnología en los procesos creativos bajo el tema Del algoritmo a la pieza, la tecnología también crea belleza. 

Una de las conversaciones particularmente relevantes para el enfoque empresarial fue protagonizada por Tanya Moss y Lucy Lara, alrededor de la construcción de una marca exitosa. Moss ha transformado su nombre en una de las firmas mexicanas de joyería con mayor presencia comercial en el país, mientras Lara aportó la perspectiva de comunicación, moda y posicionamiento. 

La agenda también incorporó a Iliana Cortés, de la Cámara de Joyería de Jalisco, para abordar tendencias Primavera-Verano 2027, y a Frank Sánchez, director del Instituto Europeo del Lujo, quien puso sobre la mesa una cuestión decisiva para las industrias premium actuales: qué significa realmente el nuevo lujo. 

Diseño mexicano frente al mercado global

El segundo día amplió la reflexión hacia patrimonio, moda y expansión internacional.

Anna Fusoni moderó la conversación entre las joyeras Leticia Llera y Carolina Toledo sobre la joyería como lenguaje cultural. Araceli Nibra y Álvaro Montaño analizaron el valor del trabajo artesanal dentro de una marca global a partir del universo de Carolina Herrera.

Desde TANE, su directora creativa Martacarmela Sotelo habló sobre los desafíos contemporáneos de la creación, mientras Carmen Tapia abordó la joyería como discurso.

Uno de los momentos de mayor vocación internacional llegó con Flavio Juan Núñez, diseñador y artista que ha colaborado con firmas como Dior, Jean Paul Gaultier, Lanvin, Chanel y Hermès, quien habló sobre diseño de joyería para casas de alta costura y marcas de lujo. 

La importancia de reunir estos perfiles resulta particularmente relevante para una industria mexicana que busca competir ya no solo a partir de manufactura u oficio, sino también mediante narrativa de marca, propiedad intelectual, innovación y posicionamiento.

Los nombres reconocidos por Mexico Jewelry Week

El cierre incluyó la primera ceremonia de reconocimientos MXJW, con distinciones a diferentes eslabones del ecosistema joyero.

Íker Ortiz fue reconocido en diseño de joyería; Gabriela Sánchez y Artemisa Ramírez recibieron el Galardón MXJW; Anna Fusoni, el Galardón Proyecta, y Alfredo Pérez Aguirre fue distinguido por su trabajo alrededor de la joyería tradicional mexicana.

También recibieron reconocimientos Felipe Cárdenas, como maestro orfebre; Elena López, en joyería de moda; el Tecnológico de Monterrey, por su labor en formación de nuevas generaciones, y la Cámara de Joyería de Jalisco, por su contribución al fortalecimiento de la industria.

En el caso del Tec de Monterrey, el reconocimiento destacó específicamente su Concentración en Diseño, Producción y Comercialización de Joyería, un programa que incorpora no solo diseño, sino también estudiantes provenientes de negocios, ingeniería, comunicación y arte digital. 

México quiere tener una Jewelry Week propia

El nacimiento de Mexico Jewelry Week responde a una oportunidad evidente: México posee regiones históricamente vinculadas con la producción joyera —desde Taxco hasta Guadalajara—, diseñadores con presencia internacional, un sólido conocimiento artesanal y una creciente industria creativa, pero carecía de una plataforma que conectara todos estos elementos bajo una misma narrativa contemporánea.

MXJW quiere ocupar ese espacio.

Su primera edición mostró que hablar de lujo en México puede significar algo más que exclusividad. Puede implicar conocimiento, origen, diseño, tecnología, cultura y capacidad de convertir creatividad en empresa.

Después de dos días en el MIDE, la gran pregunta ya no parece ser si México cuenta con una industria joyera capaz de dialogar internacionalmente.

La conversación ahora es cómo convertir ese talento en una plataforma de negocio, diseño e influencia con alcance global.

Liderazgo, proposito y alto rendimiento.

Hay trayectorias profesionales que pueden resumirse con cargos, empresas y años. La de Efraín Mendicuti necesita algo más de contexto. Disney, Google, Twitter, TikTok y Pinterest aparecen en su currículum, sí, pero quizá lo más interesante no está únicamente en haber pasado por algunas de las compañías que ayudaron a transformar la comunicación, la tecnología y la publicidad, sino en haber participado justo cuando muchas de ellas estaban construyendo sus operaciones en México.

“En Google me tocó ser el 16, en Twitter el 3, en TikTok el primero”, recuerda en conversación con The Front.

La frase podría quedarse como una buena anécdota corporativa. Sin embargo, explica bastante bien su perfil: Mendicuti parece sentirse cómodo cuando todavía no existe un manual y hay que construir estructura, cultura, estrategia y equipo prácticamente desde cero.

Su carrera comenzó mucho antes de las redes sociales. En 1995 trabajaba haciendo máscaras de serigrafía para empaques y etiquetas, antes de incorporarse al mundo de las agencias, el marketing directo y posteriormente a los primeros ejercicios de marketing digital en México. Lo que vino después coincidió con varias etapas importantes de transformación de la industria.

Pero hoy la conversación alrededor de Efraín es diferente. Ya no se trata solamente de qué plataforma ayudó a abrir o qué puesto ocupó. Su nuevo territorio está en liderazgo, desarrollo ejecutivo, cultura organizacional y toma de decisiones.

Y todo comienza con una idea bastante incómoda para una época obsesionada con la productividad:

Hacer más no necesariamente significa lograr más.

Tres cosas. No veinte.

Su libro Los GRANDES 3 parte precisamente de ahí.

La metodología comenzó a tomar forma en 2015, mientras trabajaba en Twitter. Como sucede en muchísimas organizaciones, desde las oficinas globales llegaban listas con 15 o 20 objetivos que debían ejecutarse simultáneamente.

El problema no era falta de talento. Era falta de foco.

Mendicuti comenzó entonces a trabajar con una lógica que terminaría reduciendo todas esas prioridades a tres grandes objetivos. La metodología posteriormente se trasladó también a su gestión en TikTok, donde su equipo debía tener claridad sobre tres grandes frentes: talento, negocio y relevancia dentro de la industria.

Su forma de explicarlo es mucho más sencilla:

“Puedes hacer todo lo que quieras. Nada más no lo puedes hacer todo el mismo tiempo.”

Y quizá ahí está una de las razones por las que su discurso funciona. No busca convertir liderazgo en una colección de palabras sofisticadas. Habla de ejecución.

Para él, saber priorizar implica también aceptar algo que a muchos ejecutivos todavía les cuesta bastante: decir que no.

“Priorizar significa decir no a cosas que nos gustarían, para privilegiar aquellas acciones que en verdad nos moverán hacia nuestras metas.”

¿La reunión que realmente mueve el proyecto o la cena donde puedes tomarte la fotografía correcta? ¿El puesto que alimenta el ego o la posición que te acerca verdaderamente a la vida que quieres construir?

Para Mendicuti, una decisión profesional debería responder siempre una pregunta: ¿esto me acerca o me aleja de donde quiero estar?

El líder que no necesita tener todas las respuestas

Otra de las ideas más interesantes de su filosofía rompe con una figura todavía bastante común dentro de las organizaciones: el jefe que cree que debe saberlo todo.

Para Efraín ocurre prácticamente lo contrario.

“Los mejores líderes somos los primeros en admitir que no sabemos lo que no sabemos y que necesitamos rodearnos de personas que nos lo puedan enseñar.”

Cuando habla del equipo que construyó en TikTok lo explica sin demasiadas vueltas: sus vendedores eran mejores vendedores que él.

Y justamente ése era el punto.

Un buen líder no debería contratar personas para demostrar que sabe más que ellas, sino encontrar gente capaz de elevar el nivel completo de la organización.

A eso se suma otro elemento que Mendicuti considera indispensable: la preparación continua.

Actualmente estudia un máster relacionado con neurociencia y alto desempeño y mantiene una rutina constante de lectura y aprendizaje. Su postura frente al desarrollo profesional es clara.

“La pregunta no es qué tan bueno eres hoy, sino qué tan preparado estás para hacer mejor aún mañana.”

La empresa, explica, tiene la responsabilidad de entrenarte para desempeñar correctamente el trabajo para el que te contrató. Prepararte para el siguiente puesto ya es responsabilidad tuya.

Una diferencia pequeña en apariencia, pero enorme cuando hablamos de carrera profesional.

De la simpatía a la compasión

Quizá uno de los conceptos más interesantes de la conversación aparece cuando Mendicuti habla de los distintos niveles de liderazgo.

El primero es la simpatía: el jefe que busca caer bien.

El segundo es la empatía: entender qué está viviendo la otra persona.

Pero él propone un tercero: la compasión.

“La empatía te ayuda a entender lo que la otra persona está sintiendo. La compasión te lleva a hacer algo por esa persona.”

No significa resolverle la vida a todo el equipo. Significa involucrarse en encontrar caminos, generar herramientas y acompañar la solución.

Ahí su visión de liderazgo se vuelve particularmente relevante: resultados y humanidad no tendrían por qué vivir en lados opuestos de la mesa.

Lo que sigue después del corporativo

Hoy Mendicuti está concentrado en una etapa distinta. Su trabajo gira alrededor del coaching ejecutivo, las conferencias, talleres y programas de desarrollo enfocados tanto en individuos como en organizaciones.

Su metodología comienza identificando propósito, capacidades, intereses y prioridades. Incluso utiliza una analogía bastante particular: el “baticinturón virtual”, ese conjunto de experiencias, aprendizajes, libros y competencias que cada persona ha acumulado a lo largo de su vida profesional.

La pregunta entonces deja de ser únicamente “¿qué sabes hacer?” para convertirse en “¿para quién puedes poner eso al servicio y qué tipo de vida quieres construir con ello?”.

Paralelamente, Los GRANDES 3 continúa creciendo. Mendicuti confirmó durante nuestra conversación que trabaja en la versión en inglés, el audiolibro y un segundo libro, además de expandir las distintas líneas de su firma enfocadas en liderazgo y cultura.

Después de una carrera construyendo negocios para algunas de las compañías más influyentes de las últimas décadas, su proyecto actual parece tomar todo ese aprendizaje y convertirlo en algo más personal.

Porque después de tantos años hablando de alcance, crecimiento, audiencias, resultados y market share, su conversación hoy gira alrededor de algo bastante más básico:

tener claridad suficiente para saber qué queremos construir y el marco correcto para dejar fuera todo aquello que no nos lleva hasta ahí.

Por: Kary Fernández

Rudolph Giuliani no necesitó inventar un milagro, a él le bastó con llegar cuando los números empezaban a simularlo. Asumió como alcalde de Nueva York en enero de 1994 y convirtió la seguridad en el centro de su identidad política. Genio!

Los resultados fueron espectaculares, tipo que para el primer semestre de 1998, la ciudad reportaba 49.3% menos delitos graves y 69.3% menos homicidios que en el mismo periodo de 1993. Después, su campaña presidencial presumiría que entre 1993 y 2001 el índice delictivo del FBI había caído 56% en Nueva York, frente a 16% en todo Estados Unidos. El comunicado se titulaba “Rudy Giuliani: combatiente del crimen”. Una estadística ya se había convertido en biografía.

Su marca sobrevivió al cargo y en 2002 fundó Giuliani Partners, una consultora de seguridad, además el relato no solamente ganó elecciones; también encontró clientes fuera de Estados Unidos.

Entonces Freakonomics hizo la pregunta que sacudió al ex alcalde y a su reputación: cuánto de aquella caída pertenecía al hombre que aparecía frente a las cámaras. Técnicamente, no era un estudio macroeconómico, sino un análisis econométrico de cohortes, estados y rezagos.

John Donohue y Steven Levitt observaron que el delito estadounidense comenzó a descender aproximadamente dieciocho años después de la legalización del aborto. Los estados que lo permitieron desde 1970 registraron caídas antes que los alcanzados por Roe v. Wade en 1973; además, aquellos con tasas de aborto más altas experimentaron reducciones mayores durante los años noventa. Su estudio de 2001 calculó que la legalización podía explicar hasta 50% del descenso reciente. Plop!

La hipótesis tampoco decía que “los niños dejaron de delinquir porque no nacieron” pero proponía que la legalización alteró el tamaño y la composición de las cohortes que después llegaron a edades de mayor incidencia delictiva.

Pero Levitt no demostró que Giuliani no hiciera nada, ni explicó exclusivamente Nueva York. En 2004 atribuyó el descenso nacional a cuatro factores combinados: más policías, mayor encarcelamiento, el debilitamiento del mercado del crack y la legalización del aborto. La tesis sigue discutida. Christopher Foote y Christopher Goetz encontraron un error de codificación y sostuvieron que, al corregirlo y emplear delitos por habitante, los resultados se debilitaban considerablemente. La lección seria no consiste en cambiar un héroe por una teoría. Consiste en desconfiar de quien confunde coincidencia temporal con propiedad causal.

Ahora llevemos ese mecanismo a una política para mujeres. Quebec introdujo entre 1997 y 2000 cuidado infantil universal y fuertemente subsidiado. Una investigación publicada en Journal of Political Economy encontró que el empleo de madres casadas con hijos pequeños aumentó 7.7 puntos porcentuales frente al resto de Canadá.

Imaginemos a un gobernador que llega años después, presenta una campaña llamada “Mujeres que producen” y, durante su administración, aumentan el empleo femenino, los ingresos familiares y la recaudación. Se fotografía con empresarias, entrega pequeños créditos y se proclama arquitecto de la autonomía económica.

Un análisis riguroso podría descubrir algo menos fotogénico: el salto se concentra entre madres beneficiadas por el cuidado infantil creado anteriormente. La campaña no generó el fenómeno; llegó a tiempo para bautizarlo. El político podría incluso reducir esa infraestructura y continuar cosechando temporalmente efectos laborales construidos antes.

Eso sería lo perverso. Aparecería como campeón de las mujeres mientras consume el capital social y económico producido por una decisión ajena, quizá incluso por una política que está desmantelando. La opinión pública vería liderazgo. Los datos verían rezago, cohortes y oferta laboral.

La arquitectura de influencia comienza ahí: no preguntando quién gobernaba cuando apareció el resultado, sino quién movió antes la variable invisible. La reputación trabaja en presente. La causalidad, casi siempre, tiene memoria.

Just saying…