Liderazgo, proposito y alto rendimiento.

Hay trayectorias profesionales que pueden resumirse con cargos, empresas y años. La de Efraín Mendicuti necesita algo más de contexto. Disney, Google, Twitter, TikTok y Pinterest aparecen en su currículum, sí, pero quizá lo más interesante no está únicamente en haber pasado por algunas de las compañías que ayudaron a transformar la comunicación, la tecnología y la publicidad, sino en haber participado justo cuando muchas de ellas estaban construyendo sus operaciones en México.

“En Google me tocó ser el 16, en Twitter el 3, en TikTok el primero”, recuerda en conversación con The Front.

La frase podría quedarse como una buena anécdota corporativa. Sin embargo, explica bastante bien su perfil: Mendicuti parece sentirse cómodo cuando todavía no existe un manual y hay que construir estructura, cultura, estrategia y equipo prácticamente desde cero.

Su carrera comenzó mucho antes de las redes sociales. En 1995 trabajaba haciendo máscaras de serigrafía para empaques y etiquetas, antes de incorporarse al mundo de las agencias, el marketing directo y posteriormente a los primeros ejercicios de marketing digital en México. Lo que vino después coincidió con varias etapas importantes de transformación de la industria.

Pero hoy la conversación alrededor de Efraín es diferente. Ya no se trata solamente de qué plataforma ayudó a abrir o qué puesto ocupó. Su nuevo territorio está en liderazgo, desarrollo ejecutivo, cultura organizacional y toma de decisiones.

Y todo comienza con una idea bastante incómoda para una época obsesionada con la productividad:

Hacer más no necesariamente significa lograr más.

Tres cosas. No veinte.

Su libro Los GRANDES 3 parte precisamente de ahí.

La metodología comenzó a tomar forma en 2015, mientras trabajaba en Twitter. Como sucede en muchísimas organizaciones, desde las oficinas globales llegaban listas con 15 o 20 objetivos que debían ejecutarse simultáneamente.

El problema no era falta de talento. Era falta de foco.

Mendicuti comenzó entonces a trabajar con una lógica que terminaría reduciendo todas esas prioridades a tres grandes objetivos. La metodología posteriormente se trasladó también a su gestión en TikTok, donde su equipo debía tener claridad sobre tres grandes frentes: talento, negocio y relevancia dentro de la industria.

Su forma de explicarlo es mucho más sencilla:

“Puedes hacer todo lo que quieras. Nada más no lo puedes hacer todo el mismo tiempo.”

Y quizá ahí está una de las razones por las que su discurso funciona. No busca convertir liderazgo en una colección de palabras sofisticadas. Habla de ejecución.

Para él, saber priorizar implica también aceptar algo que a muchos ejecutivos todavía les cuesta bastante: decir que no.

“Priorizar significa decir no a cosas que nos gustarían, para privilegiar aquellas acciones que en verdad nos moverán hacia nuestras metas.”

¿La reunión que realmente mueve el proyecto o la cena donde puedes tomarte la fotografía correcta? ¿El puesto que alimenta el ego o la posición que te acerca verdaderamente a la vida que quieres construir?

Para Mendicuti, una decisión profesional debería responder siempre una pregunta: ¿esto me acerca o me aleja de donde quiero estar?

El líder que no necesita tener todas las respuestas

Otra de las ideas más interesantes de su filosofía rompe con una figura todavía bastante común dentro de las organizaciones: el jefe que cree que debe saberlo todo.

Para Efraín ocurre prácticamente lo contrario.

“Los mejores líderes somos los primeros en admitir que no sabemos lo que no sabemos y que necesitamos rodearnos de personas que nos lo puedan enseñar.”

Cuando habla del equipo que construyó en TikTok lo explica sin demasiadas vueltas: sus vendedores eran mejores vendedores que él.

Y justamente ése era el punto.

Un buen líder no debería contratar personas para demostrar que sabe más que ellas, sino encontrar gente capaz de elevar el nivel completo de la organización.

A eso se suma otro elemento que Mendicuti considera indispensable: la preparación continua.

Actualmente estudia un máster relacionado con neurociencia y alto desempeño y mantiene una rutina constante de lectura y aprendizaje. Su postura frente al desarrollo profesional es clara.

“La pregunta no es qué tan bueno eres hoy, sino qué tan preparado estás para hacer mejor aún mañana.”

La empresa, explica, tiene la responsabilidad de entrenarte para desempeñar correctamente el trabajo para el que te contrató. Prepararte para el siguiente puesto ya es responsabilidad tuya.

Una diferencia pequeña en apariencia, pero enorme cuando hablamos de carrera profesional.

De la simpatía a la compasión

Quizá uno de los conceptos más interesantes de la conversación aparece cuando Mendicuti habla de los distintos niveles de liderazgo.

El primero es la simpatía: el jefe que busca caer bien.

El segundo es la empatía: entender qué está viviendo la otra persona.

Pero él propone un tercero: la compasión.

“La empatía te ayuda a entender lo que la otra persona está sintiendo. La compasión te lleva a hacer algo por esa persona.”

No significa resolverle la vida a todo el equipo. Significa involucrarse en encontrar caminos, generar herramientas y acompañar la solución.

Ahí su visión de liderazgo se vuelve particularmente relevante: resultados y humanidad no tendrían por qué vivir en lados opuestos de la mesa.

Lo que sigue después del corporativo

Hoy Mendicuti está concentrado en una etapa distinta. Su trabajo gira alrededor del coaching ejecutivo, las conferencias, talleres y programas de desarrollo enfocados tanto en individuos como en organizaciones.

Su metodología comienza identificando propósito, capacidades, intereses y prioridades. Incluso utiliza una analogía bastante particular: el “baticinturón virtual”, ese conjunto de experiencias, aprendizajes, libros y competencias que cada persona ha acumulado a lo largo de su vida profesional.

La pregunta entonces deja de ser únicamente “¿qué sabes hacer?” para convertirse en “¿para quién puedes poner eso al servicio y qué tipo de vida quieres construir con ello?”.

Paralelamente, Los GRANDES 3 continúa creciendo. Mendicuti confirmó durante nuestra conversación que trabaja en la versión en inglés, el audiolibro y un segundo libro, además de expandir las distintas líneas de su firma enfocadas en liderazgo y cultura.

Después de una carrera construyendo negocios para algunas de las compañías más influyentes de las últimas décadas, su proyecto actual parece tomar todo ese aprendizaje y convertirlo en algo más personal.

Porque después de tantos años hablando de alcance, crecimiento, audiencias, resultados y market share, su conversación hoy gira alrededor de algo bastante más básico:

tener claridad suficiente para saber qué queremos construir y el marco correcto para dejar fuera todo aquello que no nos lleva hasta ahí.

Por: Kary Fernández

Rudolph Giuliani no necesitó inventar un milagro, a él le bastó con llegar cuando los números empezaban a simularlo. Asumió como alcalde de Nueva York en enero de 1994 y convirtió la seguridad en el centro de su identidad política. Genio!

Los resultados fueron espectaculares, tipo que para el primer semestre de 1998, la ciudad reportaba 49.3% menos delitos graves y 69.3% menos homicidios que en el mismo periodo de 1993. Después, su campaña presidencial presumiría que entre 1993 y 2001 el índice delictivo del FBI había caído 56% en Nueva York, frente a 16% en todo Estados Unidos. El comunicado se titulaba “Rudy Giuliani: combatiente del crimen”. Una estadística ya se había convertido en biografía.

Su marca sobrevivió al cargo y en 2002 fundó Giuliani Partners, una consultora de seguridad, además el relato no solamente ganó elecciones; también encontró clientes fuera de Estados Unidos.

Entonces Freakonomics hizo la pregunta que sacudió al ex alcalde y a su reputación: cuánto de aquella caída pertenecía al hombre que aparecía frente a las cámaras. Técnicamente, no era un estudio macroeconómico, sino un análisis econométrico de cohortes, estados y rezagos.

John Donohue y Steven Levitt observaron que el delito estadounidense comenzó a descender aproximadamente dieciocho años después de la legalización del aborto. Los estados que lo permitieron desde 1970 registraron caídas antes que los alcanzados por Roe v. Wade en 1973; además, aquellos con tasas de aborto más altas experimentaron reducciones mayores durante los años noventa. Su estudio de 2001 calculó que la legalización podía explicar hasta 50% del descenso reciente. Plop!

La hipótesis tampoco decía que “los niños dejaron de delinquir porque no nacieron” pero proponía que la legalización alteró el tamaño y la composición de las cohortes que después llegaron a edades de mayor incidencia delictiva.

Pero Levitt no demostró que Giuliani no hiciera nada, ni explicó exclusivamente Nueva York. En 2004 atribuyó el descenso nacional a cuatro factores combinados: más policías, mayor encarcelamiento, el debilitamiento del mercado del crack y la legalización del aborto. La tesis sigue discutida. Christopher Foote y Christopher Goetz encontraron un error de codificación y sostuvieron que, al corregirlo y emplear delitos por habitante, los resultados se debilitaban considerablemente. La lección seria no consiste en cambiar un héroe por una teoría. Consiste en desconfiar de quien confunde coincidencia temporal con propiedad causal.

Ahora llevemos ese mecanismo a una política para mujeres. Quebec introdujo entre 1997 y 2000 cuidado infantil universal y fuertemente subsidiado. Una investigación publicada en Journal of Political Economy encontró que el empleo de madres casadas con hijos pequeños aumentó 7.7 puntos porcentuales frente al resto de Canadá.

Imaginemos a un gobernador que llega años después, presenta una campaña llamada “Mujeres que producen” y, durante su administración, aumentan el empleo femenino, los ingresos familiares y la recaudación. Se fotografía con empresarias, entrega pequeños créditos y se proclama arquitecto de la autonomía económica.

Un análisis riguroso podría descubrir algo menos fotogénico: el salto se concentra entre madres beneficiadas por el cuidado infantil creado anteriormente. La campaña no generó el fenómeno; llegó a tiempo para bautizarlo. El político podría incluso reducir esa infraestructura y continuar cosechando temporalmente efectos laborales construidos antes.

Eso sería lo perverso. Aparecería como campeón de las mujeres mientras consume el capital social y económico producido por una decisión ajena, quizá incluso por una política que está desmantelando. La opinión pública vería liderazgo. Los datos verían rezago, cohortes y oferta laboral.

La arquitectura de influencia comienza ahí: no preguntando quién gobernaba cuando apareció el resultado, sino quién movió antes la variable invisible. La reputación trabaja en presente. La causalidad, casi siempre, tiene memoria.

Just saying…

El empresario mexicano Roberto Luna, cofundador de Pinche Gringo BBQ, presentó el jueves 12 de marzo su primer libro, Negociando bonito (Thyrso Editorial), en un evento realizado en su propio restaurante y conducido por el poeta y docente Miguel Santos. Durante el encuentro, Luna leyó fragmentos de la obra y respondió preguntas del público sobre el proceso de escritura.

El libro parte de una premisa poco común en la literatura de negocios: que la eficiencia y la empatía no son fuerzas opuestas. Luna, que combina más de dos décadas de trayectoria empresarial con una cercanía declarada al mundo del arte, sostiene que los modelos tradicionales de liderazgo se agotaron y que hace falta un marco que incorpore la escucha activa y el reconocimiento del otro como condición para llegar a acuerdos duraderos.

Su propia evolución como líder ilustra la tesis del libro. Luna cuenta que sus primeras experiencias de coordinación de equipos, desde joven, le enseñaron que dirigir no es imponer, sino generar confianza; con los años, ese aprendizaje lo llevó a desplazarse del control hacia la inspiración como forma de mando.

«Negociar bonito», el concepto que da título al libro, no es una fórmula de conciliación blanda: Luna lo define como acercarse a la contraparte desde la compasión, entendiendo sus necesidades más allá del intercambio inmediato, de modo que ambas partes se sientan reconocidas en el acuerdo final.

Uno de los capítulos que ha generado más conversación entre los primeros lectores es el décimo, «Negociando con el Espejo», dedicado a la negociación interna: los diálogos que cada persona sostiene consigo misma en momentos de crisis, incluidos los que tocan la autocompasión frente a los propios excesos. Para Luna, ese ejercicio interno antecede a cualquier negociación con otros.

El proyecto ya trasciende el formato libro: existen conferencias, cursos y consultorías derivados de la propuesta, y el contenido se ha traducido a ocho idiomas, entre ellos inglés, chino, hindi y francés. En la presentación, Santos —autor de Mitología de héroes profanos y de varios poemarios— aportó una lectura desde la literatura, situando el discurso de Luna en un terreno más reflexivo que el habitual en el género de management.

El planteamiento de fondo es simple pero incómodo para buena parte de la cultura corporativa: negociar no debería entenderse como un campo de batalla que alguien gana, sino como un espacio de reconocimiento mutuo que se cuida.